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团队一类

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团队一类团队工作有哪几种方式?举例说明

文章来源:未知 更新时间:2019-12-03

  可选中1个或多个下面的关键词△◆●▲,搜索相关资料-▼○○◇▷。也可直接点◆☆•▼“搜索资料••●☆=”搜索整个问题●○▽◇◆◇。

  一般由同一部门的员工组成▪•◇△,围绕工作中的某一个问题▼■☆●○○,每周花一定的时间聚集在一起△•●○☆▲,对问题进行调查◆▪•、分析并提出意见和建议●=☆••★,

  举例…△▽=▽▷:这种团队在70年代首先被日本企业广泛采用☆…,并获得了极大的成功◆●,日本的QC小组就是这种团队的最典型例子○•●▲-▷。

  举例●▲●△◇:我现在的职位是一名程序开发人员▽◇••△,是一个十人小组的一部分◆▼•□。我们在一起计划和管理我们的开发进度★•○▷,给客户提供培训■=□□▪-,并确保产品向客户顺利过渡◇■•△☆。我们的团队总是提前完成事先安排的任务…★□☆○,并总是获得客户的积极反馈◁●。

  虚拟团队是一个人员群体▪●☆◁…◆,虽然他们分散于不同的时间■■--▷●、空间和组织边界◇◆▲★-▼,但他们一起工作完成任务◇□□=▪。虚拟团队可视为以下几方面的结合体▪▷:现代通讯技术★■▽;有效的信任和协同教育▪▪▪◆□◁;雇佣最合适的人选进行合作的需要●◆△◆。

  举例•▼◁○▽☆:我所在的团队负责评估和选择办公设备和耗材的供应商☆=◆,这个团队是一个需要跨部门▪▼▲○•、地区的工作▷•○,我们必须和不同地区的部门审查小组一起工作…★★◇=•,讨论价格和服务◆•▷,最终选出供应商并实施新旧供应商的过渡◁○◁■▪▷。

  这种团队实际上是一种非正式组织▼◁●○=,它通常包括七八名或十来名自愿成员•▪…-◆,他们可以来自一个部门内的不同班组◆▽□-…。成员每周有一次或几次碰头○●○-,每次几小时●-▼-,研究和解决工作中遇到的一些问题○▲。

  例如质量问题◁•●■▽=、生产率提高问题•=、操作方法问题▪■☆△★、设备工具的小改造问题(使工具▷■▽•、设备使用起来更方便)等◇▽▽○,然后提出具体的建议◆▲■=▪,提交给管理决策部门•★□●■。这种团队的最大特点是○◇☆■○:他们只提出建议和方案•▪▷=-▽,但并没有权力决定是否实施◆○◆。

  这种团队是为了解决某个具体的问题■▲,达到一个具体目标而建立的◇▲…。例如▪▲★=◇●,一个新产品开发▲●△,一项新技术的引进和评价=▪,劳资关系问题等等▪▪◇★。

  在这种团队中=•,其成员既有普通职工▲▼▷,又有与问题相关的经营管理人员★◆▼▷▼。团队中的经营管理人员拥有决策权△•▲△■,又可以直接向最高决策层报告◇◆◆■□。这种团队的特点是☆◇◇▷=•,容易使一般职工与经营管理层沟通▲▽■,使一般员工的意见直接反映到决策中○□○△-○。

  这种方式是最具完整意义的团队工作方式▼▪○◁★。在这种团队中▪☆•=,包括两个重要的新概念■△-:

  员工授权□…○☆◇▼。即把决策的权力和责任一层层下放•■,直至每一个普通员工▽○。如上所述●★★◇◁◆,以往任务分配方式•☆•、工作进度计划▪□★•、人员雇用计划等是由不同层次◆▪、不同部门的管理人员来决定的☆★▪■•☆,现在则将这些权利交给每一个团队成员•…●△,与此同时•◁○◆,相应的责任也由他们承担=▪。

  组织重构☆□▼•▷…。这种组织重构实际上是权力交给每一个职工的必然结果■◇■=。采取这种工作方式之后▷○=◆★,原先的班组长○◁◁▽△■、工段长…■□◁、部门负责人☆○△◇□,中间管理层几乎就没有必要存在了▪☆-▷▲▷,他们的角色由团队成员自行担当△○,因此整个企业组织的层次变少●◆○,变得•☆▷▼“扁平■□▽…”○▷■▪。这种团队工作方式是近几年才开始出现并被采用的●□▼。

  团队(Team)是由基层和管理层人员组成的一个共同体●•☆■,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作◇▽●■…,解决问题▼△■•,达到共同的目标…●=•…●。

  团队的构成要素总结为5P▽-▷•▼•,分别为目标•▪◁▷-、人★▽△、定位☆□-●•、权限●●●、计划▲=▷□◁。团队和群体有着根本性的一些区别◇==…▲,群体可以向团队过渡○◇•-☆▽。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为五种类型•★•△▲•:问题解决型团队◆=•▼•◁、自我管理型团队…◁、多功能型团队○●◇■▼▷、共同目标型团队☆▼◁•、正面默契型团队△▽•。

  团队工作方式(Team work)★◁▷■,又称小组工作方式○□◆◆…▼,是指★••○▲▷,与以往每个人只负责一项完整工作的一部分(如◆●:一道工序◆★☆•,一项业务的某一程序等)不同◇•=□●,由数人组成一个小组◇◇•=▷●,共同负责完成这项工作-•。

  这种团队实际上是一种非正式组织■▼▽•,它通常包括七八名或十来名自愿成员▪•,他们可以来自一个部门内的不同班组☆•◁○☆。成员每周有一次或几次碰头□◆■,每次几小时=●◁,研究和解决工作中遇到的一些问题◁◆△▼▽。

  例如质量问题★★▷•、生产率提高问题▲•☆-●=、操作方法问题☆△▼、设备工具的小改造问题(使工具◆▪○▪、设备使用起来更方便)等……,然后提出具体的建议☆◇,提交给管理决策部门-☆▷◆-。这种团队的最大特点是■◁□▽:他们只提出建议和方案△▼■○,但并没有权力决定是否实施■▼•。

  这种团队在70年代首先被日本企业广泛采用=☆…,并获得了极大的成功★★□▪▷■,日本的QC小组就是这种团队的最典型例子◇▲=▪▲▷。这种方法对于提高日本企业的产品质量•-▪•、改善生产系统◁□、提高生产率起了极大的作用▷△▼★☆,同时○•▪•◇,对于提高工作人员的积极性-▽、改善职工之间☆★▼、职工与经营者之间的关系也起了很大的作用★△▽。

  这种思想和方法首先被日本企业带到了他们在美国的合资企业中▽■-,在当地的美国工人中运用=☆▪,同样取得了成功●=★◇,因此其它美国企业也开始效仿○▪-▷-,进而有扩展到其它的国家和企业中◁=•▲□◆,并且在管理理论也开始对这种方式加以研究和总结▼★▽□◆。

  这种团队是为了解决某个具体的问题-•▷■•,达到一个具体目标而建立的▪◁•…▼,例如•☆☆★◇-,一个新产品开发☆■★,一项新技术的引进和评价◇◁■=,劳资关系问题等等▽○。在这种团队中◁▷●▷,其成员既有普通职工▪●•★▪▲,又有与问题相关的经营管理人员▷•。

  团队中的经营管理人员拥有决策权□○,又可以直接向最高决策层报告▲■。因此▲◆=,他们的工作结果--建议或方案可以得到实施▽▲◇▽。或者=□•▽○,他们本身就是在实施一个方案□◁▼○,即进行一项实际的工作◆-•-●…,这种团队不是一个常设组织•△=▲◁,也不是为了进行日常工作☆•▪•▲●,而通常只是为了一项一次性的工作-◇▼□○•。

  因此•=,实际上类似于一个项目组(项目管理中常用的组织形式)-◆◇☆。这种团队的特点是…□,容易使一般职工与经营管理层沟通-•…★☆,使一般员工的意见直接反映到决策中▽○。

  这种方式是最具完整意义的团队工作方式☆◆•。上述第1种方式是一种非正式组织☆▪◆▷,其目标只是在原程序中改善任务◇…,而不是建立新程序•▼•,也无权决策和实施方案■●□=●;第2种方式主要是为了完成一些一次性的工作◇▲●,类似于项目组织=▷•…●•。

  而在自我管理团队中★▲,由数人(几人至十几人)组成一个小组▷▽◆,共同完成一项相对完整的工作●△☆-,小组成员自己决定任务分配方式和任务轮换▪◁▪◁,自己承担管理责任…△●,诸如制定工作进度计划(人员安排▷•▲▪、轮休等)•▼◇●-▷、采购计划▼•=◁●○、甚至临时工雇用计划=▼◇,决定工作方法等等…•。

  2◇▷▲-◁▲、使企业各分立部门能够重新整合■◁▪,加强企业各部门之间的沟通和合作◁◁□▷□,提高信息在整个企业内的沟通速度□■▲-•▷,提高企业的反应能力△◆▲•▼。

  3◁•△◇、使整个企业都面向顾客和市场•□○,抛弃了以工作和任务为中心的思维方式○▷•…,转向以市场和顾客为中心的工作模式△◆。

  4▷◆•=△、增加团队成员的士气=■◆△▪•、工作满足感和成就感•★◇◁•,有利于其生理□▽▷、心理健康■▷,能充分发挥员工的积极性和创造性=○。

  5☆△…▲☆、有利于员工掌握更多的知识和技能★▲▼,使员工成为多面手▲▪■•■▪、以利于他们的事业发展◇☆•-★◁,而员工素质得到提高对整个企业发展是十分有益的■□○。

  市场的变化要求产品研发▪◆…•、生产和服务的速度必须快•■☆▪…,时间成为竞争取胜的主要素•■△…。而团队工作方式由于是面向最终产品☆◁、顾客••▷◁、结果和全过程•▼-▽,因此协调沟通容易•▷、信息传递和决策速度快□★■▼▲,所以能适应市场变化•☆◁-。

  建立在几百多年前英国政治经济学家亚当·斯密的劳动分工论基础上的大量生产方式使工人长期从事单调重复乏昧的工作☆▷,心理上容易疲劳…▽□,看不到整个工作的成果■▽▼■,而且受不到一定的决策权◆•○☆☆,工作生活质量较低-■。

  这种团队实际上是一种非正式组织■=◆☆△,它通常包括七八名或十来名自愿成员△◇▲,他们可以来自一个部门内的不同班组◁▪▷=。成员每周有一次或几次碰头△▪,每次几小时☆•,研究和解决工作中遇到的一些问题○□•…○。例如质量问题▲☆•★○、生产率提高问题○★◇▲☆、操作方法问题△▲、设备工具的小改造问题(使工具◁…△◇▪、设备使用起来更方便)等△◆▼▪◇●,然后提出具体的建议…□△,提交给管理决策部门▷▽•△。这种团队的最大特点是○◇-=:他们只提出建议和方案◆▷•▼☆▽,但并没有权力决定是否实施△•★◁。这种团队在70年代首先被日本企业广泛采用-•■□=■,并获得了极大的成功•○●,日本的QC小组就是这种团队的最典型例子★◇•●▽。这种方法对于提高日本企业的产品质量★■▲、改善生产系统★◆△、提高生产率起了极大的作用★…,同时•-★▽•,对于提高工作人员的积极性★■=、改善职工之间■◆○▼、职工与经营者之间的关系也起了很大的作用▪◆•●。这种思想和方法首先被日本企业带到了他们在美国的合资企业中△◇=-△,在当地的美国工人中运用--•△,同样取得了成功▲○▽◁□•,因此其它美国企业也开始效仿▽●…○●★,进而有扩展到其它的国家和企业中▪-▼◁◇,并且在管理理论也开始对这种方式加以研究和总结=□◁。

  这种团队是为了解决某个具体的问题▲▼=••,达到一个具体目标而建立的●★•▼▲,例如◁=◁,一个新产品开发○▪,一项新技术的引进和评价★▼▽○◇,劳资关系问题等等◁▽☆=◇○。在这种团队中■•▲●◆□,其成员既有普通职工○=,又有与问题相关的经营管理人员△…●。团队中的经营管理人员拥有决策权◁▲●☆•,又可以直接向最高决策层报告▼▷◁●■。因此◆■,他们的工作结果--建议或方案可以得到实施□…◇…=▼。或者■•,他们本身就是在实施一个方案◁▷●,即进行一项实际的工作-▪◇◆,这种团队不是一个常设组织◁◇▲,也不是为了进行日常工作=-•■◁▽,而通常只是为了一项一次性的工作▲▷★,因此○◆▪★▽◇,实际上类似于一个项目组(项目管理中常用的组织形式)-▽。这种团队的特点是□★=◇▽,容易使一般职工与经营管理层沟通□△◆,使一般员工的意见直接反映到决策中▲•…•…■。

  这种方式是最具完整意义的团队工作方式★■。上述第1种方式是一种非正式组织◆-,其目标只是在原程序中改善任务☆▼△=◇,而不是建立新程序☆▲▪◆,也无权决策和实施方案•▲▪▷◇▽;第2种方式主要是为了完成一些一次性的工作●▼,类似于项目组织☆○。而在自我管理团队中•◇•▪▲,由数人(几人至十几人)组成一个小组★•●,共同完成一项相对完整的工作▼★-…==,小组成员自己决定任务分配方式和任务轮换…●■☆□,自己承担管理责任=◁……▲▷,诸如制定工作进度计划(人员安排▼•▷□◁◆、轮休等)-■•★、采购计划■•▪•△、甚至临时工雇用计划▼•,决定工作方法等等◆△=▷。在这种团队中●•-▽,包括两个重要的新概念-△:

  ①员工授权(employee empowerment)●•◁。即把决策的权力和责任一层层下放○★●,直至每一个普通员工○••。如上所述△-,以往任务分配方式▲◁•=-■、工作进度计划…●•…▪▽、人员雇用计划等是由不同层次▼☆▼△▼-、不同部门的管理人员来决定的▲◁▷◁◆,现在则将这些权利交给每一个团队成员■★,与此同时•●□▽○★,相应的责任也由他们承担★◇。

  ②组织重构(organizational restructuring)○■。这种组织重构实际上是权力交给每一个职工的必然结果◆•▲。采取这种工作方式之后▼★▽□☆,原先的班组长□▼、工段长◆=、部门负责人(科室主任☆-▪、部门经理等)中间管理层几乎就没有必要存在了…▼,他们的角色由团队成员自行担当★☆△▷▪,因此整个企业组织的层次变少▼★◆•▼,变得•-=•▼“扁平••☆”•=▽◇。这种团队工作方式是近几年才开始出现并被采用的▪▪。这种方式在美国企业中取得了很大成功▪▲▽…◆▼,团队一类在制造业和非制造业都有很多成功事例-★■•●。

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